按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
受训者从任何角度进行观看，也便于受训者从倾听讲座转向分组实践；还便于教室里受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场所应以培训效果为目的。
2、课程描述
课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。
3、课程计划
详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标，课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动。
4、选择培训教师
员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。
5、选择培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标，练习、图表、数据以及参考书等。
6、确定培训时间
适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束。每个培训周期培训的时间等等。
7、培训前的Checklist
包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘；当然，培训前还应与与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认。
8、现场组织与控制
包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节；使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查；做好培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。
如何对中层管理人员进行培训？
对中层管理人员进行培训的方法主要是在职经验积累、研讨会和大型会议、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为模拟。
虽然许多培训基层员工的方法同样适用于培训经理和主管们，但仍然有许多方法是专门用于管理层发展的。正如前文所述，培训和发展目的之不同之处在于发展扩大了个人的经验范围，并对个人在机构内的长远角色给予了精心的考虑。在过去的十年中，由于各类组织的人才争夺日趋激烈，管理发展日显重要。组织发展与战略革新均需要天才的领导者、经理和主管。管理发展正是为经理们提供取得成功所需的技能和远景的一项工具。
与培训非管理层的员工相比，管理发展的方法在采用的学习原则和传授知识、技能、能力的途径上有所不同。
1、在职经验积累
某些技能和知识只能通过聆听、观察或阅读取得，而有些知识和技能只有通过实践和经验积累获得。锻炼经理们在压力下工作或从错误经验中学习，在职发展的经验累积可能是最有效、最为广泛使用的方法。
然而正如培训基层员工的在职培训一样，如果不精心计划就会突显弊端；因此在职的发展计划应该精心组织安排和指导，并且此计划就参加者而言具有挑战性。以下就是一些具体的在职经验积累的方法：
1）指导是经理对其下属的持续不断的指示、评价和建议。
2）工作任务替代通过代为处理经理的工作而获得该重要功能的经验的积累。
3）工作轮换是通过积累在一系列不同的工作岗位的经验，拓宽知识面并加强理解力，从而能更有效地处理更多的工作。
4）工作岗位转换包括不同部门之间平行的调动，也包括在机构内的升迁。
5）特殊项目和初级董事会为个人提供了了解目前机构中所存在问题的机会，同时参加制定计划，做出决策解决问题。
6）行动学习给予经理们充裕的时间与机构内其他成员一起完成项目。在某些情况下，行动学习与课堂培训，集体讨论和大型会议结合在一起。
7）员工大会可以使参加者更熟悉他们职责以外领域所发生的问题和事件，由此可以接触到其他经理的思路与想法。
8）有计划的职业晋升使用上述所有的方法，通过给予一系列知识与技能要求不断提高的工作机会，促进员工的发展。
虽然上述方法主要用于发展职位较高的经理，但它们也可为准备担当机构内其他类型职位的人提供宝贵的经验。在职经验的积累组成了管理培训和发展的核心，其他的非在职的发展方法可以补充并丰富上述的经验。
2、研讨会和大型会议
如同教室上课一样，研讨会和大型会议为参加者提供了培训和发展的机会。在管理发展领域，研讨会和大型会议不仅用于交流思想、政策和程序，还可以对一些尚无定论或答案的问题展开研讨和辩论（通常会有一名有经验的领导协助）。就此而言，当培训以转变态度为目标时，人们往往采用研讨会和大型会议的方式。
外部的研讨会和大型会议一般与大学和咨询公司合办。其中一项管理发展的课程便是领导方格（Leadership Grid），研讨会主要侧重于有效领导力的两个方面：关心员工和关心生产。通过参加研讨会、经理们和主管们学会了识别必要的个人和组织的变化，在处理人际关系和与自己的团队合作之时更加游刃有余。
3、案例研究
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。
在课堂培训中案例研究是一种非常有效的学习情景。可以从学员的日常工作生活中提炼实际的案例，经理们可以通过案例学习如何分析（参与），如何综合（合并），从而对管理层决策依据的变量有所意识；总体而言，可以提高决策能力。
经验丰富的教师和培训讲师指出案例分析在以下的情况中最为合适：
1）在分析能力、解决问题能力和关键思考技能尤为重要的情况下；
2）知识、技能和能力非常复杂，学员需要时间来掌握它们的情况下；
3）需要积极参与的情况下；
4）学习的过程（提问，解释等）与内容同等重要的情况下。
5）团队解决问题和交流可能的情况下。
该方法的优点是：
1）提供了一个系统的思考模式，在个案学习过程中，接受培训可得到一些管理方面的知识和原则，建立一些先进的思想观念有利于受训者参与企业的实际问题的解决；
2）个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力；
3）为使个案研究教学法更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会；
4）安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通，并提高受训者个案分析的参与度。
因此，个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例，并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。
4、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析，作出决策的过程。
商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品的定价）、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集）等等。游戏能够激发参与者的学习动力，通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。
如今在培训中广泛使用游戏。许多游戏具有通用性，最近，开发适合自身产业需求的游戏不断增长。因此，对于各种类型的产业，如今都有情景模拟游戏。愈来愈多的机构正利用组织能力优势的情景模拟作为革新的工具。例如通用电气公司采用为期3天的情景模拟作为一项管理发展的课程。这项专门的计算机化情景模拟用于教授经理们如何平衡利润，成本，营业额，产品出产计划和人员变化。这一管理培训领域的专家们已经意识到大量准备，计划和解释有助于实现潜在的利益。
然而，管理游戏并不纯粹依赖于电脑。摩托罗拉开发的名为“平等就业机会：这是你的工作（EEO：It’s Your Job）”的游戏传授了平等就业机会的基本原则。原先此游戏仅仅是为了满足摩托罗拉自身的需要， 而如今它却成了一项广为使用的商业化培训项目。游戏最多可容纳24名学员、共分为4组。学员在感受到游戏学习竞争压力的同时也学到并消化了政府的有关规定。同时他们也清楚地意识到他们每天的一言一行都将影响到自主与政府相关规定的一致性。此项游戏采用投影片的演讲强化效果。
5、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
角