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——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志的守信不仅是表现在对自身的高要求之外，更多的是体现在他对股东的承诺，以及对员工承诺的兑现上。就以员工的奖金分配为例，起初，联想只是一家“国有民营”的科学院计算所投资企业，曾经承诺完成承包任务的就会有6000元奖金，然而国家当时规定的奖金税为300％，也就是说，如果给员工发6000元奖金，那么就要给国家上缴18000元税。为了“说到做到”，又为了避免交，在当时看作是一笔巨款的奖金税，联想领导层就商量用支票换现金的方式给员工发放了奖金。虽说后来说话算数的代价是被罚款，但是这么做却使得员工都非常信服。
接下来，公司面临的就是要如何生存。必须将事情做出来，否则根本就无法养活自己。而这就需要超强的目标导向。柳传志言必行，行必果，执行起来也异常坚决，员工反应自然也很强烈。可以说在早期以服务客户为中心的目标导向上，联想柳传志都做到了极致。
企业成功要靠执行，执行就需要“言必行，行必果”，要说到做到，要令行禁止，就要把决定的事和布置的工作必须都要有反应、有落实、有结果，并且有答复。
行动规划之道
一个企业的成功，离不开一支“言必行，行必果”的队伍；而对于个人想成功，也必须说到做到，立即执行，并且绝不拖延。
第107章 诚信成就成功
没有诚信，也就没有联想的今天。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
几乎联想内外的每个人都很相信柳传志说过的每一句话，并且愿意为实现他所提出的愿景去努力奉献而不计眼前报酬。这就在联想形成了一种基于诚信的分配文化——只管干活，不问价钱。而这在很大程度上都是缘于柳传志说话算话的价值信念所致。
一个成功的企业，销售给客户的不仅仅只是商品本身，往往还隐含有商品背后的文化。联想这个品牌从无到有、从小到大然后成长为今天这样一个中国著名品牌，是联想两代人共同的心血与汗水的结晶。从1984年公司创立到1990年，是第一代联想人用诚信和实实在在的行动为联想品牌建设打下了坚实的基础；而从1990年到2000年的第2个阶段里，联想也成功创立并打响了联想自主产品的品牌，仍然是依靠着诚信，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”这是所有联想人最基本的道德准则。诚信是一种良好的品质，同时也是一个企业长远发展的核心，是应该恪守的原则，而绝不是只因图一时之利而损害长远大计。
要知道，诚信是联想能够取得长远成功的必要条件，但却不是充分条件。事实上，有了诚信，不一定就能取得长久的成功；但是如果失去了诚信，则一定是不能够取得长久成功的。
行动规划之道
诚信，是一切行为取得成功的基础，无论是企业还是个人，诚信为本，是长远发展的核心，也是根本。
第108章 把5％的希望变成100％的现实
联想，也用到这样的口号：“把5％的希望变成100％的现实”。意思是当你全心全意要去做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的成功跟柳传志是有一定关系的，但不是全部。而在这一定的关系之中，与柳传志在军队中养成的性格又有一定的关系。事实上，联想从开始创业就在不停地一往无前。从1984年以20万元人民币投资创办中科院计算所新技术发展公司开始，到了1992年，面对国外品牌都纷纷进入中国市场，联想也开始扯起了“民族工业”的大旗做自己的品牌机器，以及到1996年正式提出了“贸工技”路线等等。这种一往无前的精神都被联想体现得淋漓尽致。然而，更让业界吃惊的是：从2001年开始，联想又开启了新的征途。联想集团制定了雄心勃勃的三年规划，谨慎地走出了多元化的第一步，也就是神州数码的分拆上市。
同年的4月22日，柳传志就坦言：“联想不会永远停留在PC业务之上，未来还要向着多元化方向继续发展。”发展到今天的联想已经实现的国际化的梦想，但是在柳传志看来，联想还要成为百年老店……联想就是这样在一往无前的奔跑着。
行动规划之道
所谓一往无前，却不是盲目的，而是要把事情想明白，判断是不是一定能够攻得下，一旦下了决心就要一往无前。
第109章 企业文化的人文色彩
对于企业文化的制定以及执行战略，很像是指挥一个庞大的交响乐团，只有指挥得好，才能使乐章充满感情。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾这样来定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，但如果没有一条线把它们串起来的话，那么他们就不能成为一条项链。虽然这条线也许并不值多少钱，但是若没有了这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应于时代管理需要而产生的管理理论，同时还有管理思想与管理方式等。20世纪中期美国最受尊敬的商业领袖戴维·利连索尔也认为，管理更需要的是一种从人文角度去对待生活的观念，而不仅仅是依靠技术的把握。在他看来，管理是建立在对个人以及他们的整体行动思维和人性本质的理解能力上的。它也是一种能够激励个人，并帮助他们认识需求和逐步学会，如何让他们的那些需求成为现实的能力。
毫无疑问，一个企业的管理更该具备的是人文色彩的企业文化。诸如愿景、价值观以及企业文化的这些软因子。而联想企业文化的出彩之处正是由于它的独特性和唯一性，即不可复制性。
行动规划之道
一个企业只有发展出一种文化，这种文化才能去激励在竞争中获得成功的一切机会，也只有这种企业在竞争中才有可能成功。
第110章 将员工个人追求融入企业长远发展之中
把个人的追求融入到企业的长远发展中去，这既是联想对自己员工的要求，同样也是对联想管理者的要求。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志作为联想的最高领导人，在设计企业的时候就已经考虑到，企业的发展是否代表了员工的利益，并且应该考虑如何为员工提供适合他们的各种成长空间，如何通过自己的努力得到物质和精神上对等的回报。而联想成功的基本经验，就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中，也是联想文化的精髓。
在柳传志看来，联想企业的目标中有为社会、为股东、为客户以及为员工的责任，只有把这些责任与员工的利益都处理好，才有可能使员工把自己的追求融入到企业发展中去。联想的业务在不断发展也将给员工带来更广阔得发展前景，为各类员工都提供这一个可以充分发挥自身能力的舞台，这些都是其他企业无法与联想相比的地方。
联想的核心价值观就是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是企业所存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益与员工的个人利益紧紧联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展捆绑在一起，这才是联想集团能够凝聚员工的根本理由。所以，联想才能够在行业中脱颖而出，扛起中国电脑品牌的旗帜。
行动规划之道
企业的发展，离不开员工的共同努力，是相辅相成存在的。就像鱼和水，只有彼此同在，才有生存的活力。
第111章 众志成城；把饼做大
联想的产品占据着国内家用电脑市场30％多的份额，它的举动对其他厂家的影响不可估量。联想希望通过自己的行为能让竞争对手迅速跟进，共同把饼做大，如果市场增长10％，联想就可拿到4％。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2003年9月，联想掀起了液晶风暴的第3次战役。将17英寸液晶显示器＋P4主流配置的家用PC降至7999元的消费者心理价位。之所以把17英寸液晶显示器作为攻占市场的利器，是因为17英寸纯平CRT显示器占据了最大的市场份额，在市场上单买一台17英寸液晶显示器需要3000元～5000元，基本相当于一台PC整机价格的一半。联想再度降低大屏幕液晶显示器的整体价位，这表明联想希望以17英寸液晶激起更多消费者的潜在需求，引导消费者积极开掘液晶电脑的应用类型，并由此开始新一轮的“做饼运动”。
17英寸液晶显示器在价格上的打破同时也标志着在软、硬件都已经趋于完美的情况下，数码应用体验的最后一个瓶颈——液晶显示器瓶颈被彻底打破，并且可能就是数码应用普及的第二次高峰，这将带来几何级的PC增长，并使PC厂商迎来数码应用普及的第二次高峰。
联想推出的这款售价为7999元的液晶屏电脑，利润绝对要低于联想电脑的平均利润水平，加上各种市场费用和对经销商的激励措施，基本是在微利销售。可以看到，联想2001年和2002年的液晶大战，利润状况也同样如此。之所以这样做，联想的目的是想开拓市场，尽快把市场做热。当方向看准了以后，就暂时放弃一部分利润，以大手笔的投入来进行市场开拓，这往往是领导厂商的风范。
行动规划之道
其实，有时候与竞争对手一起把市场做大，并适时地放弃一部分利润并不失为一种战略选择，最重要的是能够准确地分析市场形势，毕竟，“舍”的目的是为了“得”。
第112章 三大纽带之文化纽带
我们“联想大家庭”需要三大纽带来维系，而最关键的文化纽带，就是要说到做到，并且能够执行高效的企业文化。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想控股旗下的5家子公司每年都会有不菲的盈利，但是联想规定，只要盈利肯定就要分红。联想集团和神州数码就有明文规定，每年盈利的35％用于分红，这已经成为联想集团一项长期坚持的制度。