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有什么用呢？所以，除去执行之外，还要做好宣传工作。
制度是每个人的制度，而不是个别人的制度，谁也不能例外。仅仅是柳传志，因为迟到就被罚站了三次。一次，柳传志乘坐电梯的时候出了故障，然而大家都去开会了，没有人知道他被困在电梯里面。到最后他嗓子都喊哑了，才有人听到救他出来。由于他开会迟到，当然不能违反公司的制度，照样罚站了一分钟。公司最大的管理者被罚站，自然成为人们“津津乐道”的事情，也借此为联想的制度起到了很好的宣传作用。柳传志身体力行地执行公司制度，是联想上下的员工都深刻体会到罚站这一制度的执行力量。自此以后，联想便很少有人在迟到。
行动规划之道
企业所定的制度只有执行时不够的，还要抓住一切可以利用的机会借此宣传，真正做到人尽皆知，才会使执行的力度加强。
第23章 经营企业靠的是“王道”而非“霸道
没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人追求融入企业发展之中。元庆他们也曾经提过“狼性文化”，我不是很同意，在我看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志一直强调联想是没有家族的“家族企业”，然而当他退下去之后，这种经营方式能够在继续下去？或者说“联想大家族”的聚合主要依赖于柳传志，以后，联想要靠什么凝聚在一起。对于柳传志来说，可谓是联想的神，他便是联想的中心。对于自己退下去之后，“联想大家庭”的凝聚问题，他显然是很有信心。他说：“‘家族企业’的优点是主要领导非常有使命感，这是需要学习的。我退下去的保险机制已经完善得差不多了，‘联想大家庭’的凝聚不成问题。因为，我做事的一贯原则是，大小事项舒缓有致，组织架构尽早落实。交接班不能急，要圆缓、徐徐地走。4年前以拐大弯的方式规避了所谓的交接班风险。在我还没有完全退休的时候，有合适的人员出面主持工作，代行一部分职能，有这样的阶段性过渡之后，再逐渐退下来。这是比较妥帖的人事交接与安排。”
对于联想来说，并非柳传志一人维系，其管理需要依赖于一个团队。如果单靠柳传志一个人的力量来管理，给人的感觉就是“霸道”；而如果安排合适的人才管理联想，这便是“王道”。“联想大家庭”是靠资本、文化、管理来维系的，能够健康稳健地传承下去，才是柳传志担心的问题。
行动规划之道
经营企业最主要是依赖于其管理方式，个人的管理并不是管理，只有将管理分散给一个团队，才是正确的管理方式。
第24章 使命是做操作系统
我的使命就是做一个操作系统，让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志把自己比喻为操作系统，他的这个角色是相当称职的。他说他现在面临的局面是他培养起来的一个个应用软件越做越大，他这个操作系统就必须继续作大，提供更多的平台和机会。2005年，联想控股旗下的投资公司在传统产业上作了几次投资，汽车配件、医药和玻璃等都在其列。媒体一片质疑之声，都说联想又“不务正业”了。对于柳传志来说，聆听质疑就是他生活的一部分，跟每天吃早餐一样是必不可少的。在从联想集团董事长的位置上退下来以后，联想控股总裁几乎占用了他全部的经历，质疑虽然不想以前冲在第一线时那么多了，但他还是习惯总是站出来替底下的人挡风挡雨。
在联想进入房地产、投资那些陌生领域的时候，柳传志要求先把房基打好。要是通用型行业，就可以迅速点，如果是专业性比较强的行业，就更要求谨慎。但不管是什么，都要“把嘴皮子磨热”，反复研究。正是他的这种谨慎作风，让他成功的把联想集团的核心竞争力成功地复制到一个又一个行业。他说：以前我是应用软件，然后变成中间件，再后来就是操作系统。在他带领联想的这20年来，IT产业成为了中国最主要的产业之一，也是推动中国经济的最富活力的产业。而他自己，只是想做一个像操作系统那样的人。
行动规划之道
作为企业家最重要的不是做应用系统，而是要做操作系统，做一个好的管理者，为员工提供跟多的机会和平台。
第25章 基于成本优势的企业管理能力
中国的制造业主要是利用了方方面面的成本优势跟人家抗衡。对这些成本优势，我们由完全不会利用，到粗放利用，到现在对这些优势有了相当的管理能力。基于成本优势的企业管理能力，这是国外竞争者很难复制的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
中国与国外相比最大的优势在哪里？自然是不容置疑的人力资源。虽说，很多企业都认识到中国本土的优势，但是对人力资源真正实现管理的却是在少数。中国的很多企业，如家电、服装、玩具等领域都已经占据了全球第一的位置，而制造的核心优势就在于机遇成本优势的企业管理能力。
柳传志认为：“中国经济发展有两个优势，第一，成本的优势；第二，市场潜力优势。第二个优势一直没用足，第一个优势也还有空间，还可以更好地利用。”中国经济的发展，很大程度上需要依赖于低成本的优势，而机遇低成本之上的企业管理能力，便是企业家最头疼的问题。对于联想来说，并购之后会出现不同的管理问题，西方有一套，东方又有一套，如何实现两者的配合，也是需要最高管理者有一定的能力。而并购之后，联想出现亏损，柳传志也觉得是由于双方管理层之间的矛盾。可见，想要在低成本上具有一定的企业管理能力，管理者还是必须多下功夫的。
行动规划之道
虽说低成本的优势有助于企业的发展，但是基于其上的管理能力才是最重要的。
第26章 先立足本土
我们还制定了一条战略路线，就是最近几年把主要的精力放在中国本地的市场，而不急于进入国际市场。为什么这么做呢？因为目前我们跟外国企业相比所取得的一定优势，主要是在本土市场得到的，而到了海外，我们则不具备品牌优势，不具备跟外国著名品牌竞争的优势。我国的台湾地区有很多企业，在研发能力、制造能力上都比我们强，但是他们在国际上只能以OEM的方式开展业务。因为他们的本土市场太小了，没有办法继续发展品牌。联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1996年，联想在战略路线中明确提出，以国内市场为主。2001年4月，杨元庆上任后，提出了“国际化的联想”的长远目标。柳传志当时与杨元庆交流：“国际化可以提，但要往后压。国际化必须为之，至于怎么走、走什么路，我们还不清楚。”
2002年，柳传志在丹佛国际科学会上提到联想实现国际化战略应该首先立足于本土市场的观点。他说：“这条路线制定以后，我们当前就踏踏实实集中力量在本土发展，这也是我们发展比较快的原因。在制定战略路线方面很多西方的企业给我们做了很好的榜样，使我们感触最深的还是Intel跟Microsoft。我们认为这两家公司最成功的地方，就是公司战略设计的成功。”
柳传志不是因为没有胆量进行国际化，他认为没有本土保底市场的支持，很难有大的积累和突破。
行动规划之道
国际化是每一个企业的美好理想，尤其是规模正在扩大的企业，但并不是每个企业都有能力做好做到底做强，做之前要先结合市场和企业的现状进行谨慎的分析考虑。
第27章 做贸易是权宜之计
我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
有时，做什么事并不是最重要的，而关键还在于谁在做这些事情。联想刚开始并没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志与别人不同，代销机器时，已经开始琢磨用户的需求是什么，什么样的服务和价格才能吸引更多的客户。
柳传志认为学会做贸易是实现高科技产业化的第一步，在1987年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC一个月能卖好几百台。打通销售渠道之后，柳传志要自己生产，他说：“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志与几个志同道合的朋友来到香港，他们手里只有30万港币。因此，他们刚到香港也只能和在大陆一样，先从做贸易开始，一边积累资金一边了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志说：“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标，以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
行动规划之道
做大事，要有长远的目标，而眼前做的一切即使离自己的目标有点远，也不要轻易放弃，因为这是在为将来的大事业打基础，根基牢固了，上层建筑才能建得高。
第28章 跟踪市场的需要
我认为人可分为两种，一种比如说运